De checklist niet uitputtend, maar kan behulpzaam zijn bij het opsporen van oorzaken van een mismatch tussen de gewenste en bestaande cultuur. Terugverende culturen Hoewel allerlei interventies in gang worden gezet, herstelt zich na verloop van tijd de oude manier van denken met bijpassende omgangsvormen. Oude denkbeelden leven voort Hoewel de omgeving sterk is veranderd, blijven oude denkbeelden voortleven. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een organisatie waar professionals die veelvuldige contacten moeten onderhouden met de buitenwereld veel meer vrijheden krijgen. Doordat daarnaast oude hiërarchieke beelden blijven voortleven, leidt dit tot fricties tussen die professionals en hun leidinggevenden. Oude oplossingswijzen leven voort Men houdt vast aan oude helden en successen uit het verleden. Nieuwkomers worden geweerd Mensen van buiten de organisatie worden aangetrokken die een andere cultuur met zich meebrengen. Na ongeveer een jaar blijkt een belangrijk deel van deze nieuwe mensen de organisatie alweer te hebben verlaten. Zij zijn vastgelopen op de oude cultuur en zijn als het ware de organisatie weer uitgeduwd. Mythes beperken de noodzakelijke creativiteit Binnen de organisatie bestaat bijvoorbeeld de mythe dat als je doelen niet haalt, je niet meer zeker bent van je baan. Deze denkwijze leidt een verborgen leven, afgeschermd voor het management. Het gevolg is dat mensen zich bewegen volgens gebaande paden en veel van elkaar overnemen. Daardoor is een vastgeroest repertoire van oplossingen ontstaan. Dat heeft tot gevolg dat creativiteit wordt onderdrukt. Interne gerichtheid De organisatie krijgt veel kritiek van de omgeving en reageert met zich nog meer in de eigen, veilige binnenwereld op te sluiten. Vergaande conflicten Doordat de vuile was is buiten gehangen zijn veel mensen weggegaan. Voor de overblijvers zijn de problemen niet werkelijk opgelost en is de sociale structuur verloren gegaan. Dit betekent dat er nauwelijks gemeenschappelijke doelen of overtuigingen bestaan, mensen elkaar ontlopen en iedereen iets anders belangrijk vindt. Roddel en achterklap De organisatie is verziekt door roddel en achterklap. Ieder die boven het maaiveld uitkomt krijgt een negatief label. Er worden veel fouten gemaakt, waarvoor men geen verantwoordelijkheid neemt. Men vlucht in de veiligheid van de eigen groep. Deze klieken zijn weer een bron voor verdere verdachtmakingen. Angstcultuur Bij medewerkers bestaat de angst dat kritiek wordt afgestraft, dat uitkomen voor je mening consequenties zal hebben binnen de eigen groep, de carrière of de onderlinge relaties. Hierdoor loopt iedereen op eieren, wordt het eigen werk afgeschermd en laat men zich zo min mogelijk openlijk uit (en dan vooral in bedekte termen). Topdogs en underdogs Binnen een organisatie voert een kleine groep in alles de boventoon. Zij spelen elkaar functies en salarisverhogingen toe. Dat wekt veel onvrede bij het overige personeel, dat deze groep arrogant en zelfingenomen vindt. Dit heeft tot gevolg dat allerlei vormen van verborgen sabotage ontstaan. In stand houden van een geheim Binnen een organisatie ligt veel gezag en macht bij een bepaalde leidinggevende. Het is algemeen bekend dat deze leidinggevende zich schuldig maakt aan onoorbare zelfverrijking. Dit probleem wordt niet besproken omdat men bang is voor eventuele consequenties. Structuren bouwen om mensen Een van de managers kan niet leidinggeven, maar lijkt onmisbaar door zijn inhoudelijke bijdrage. Daarom wordt overeengekomen dat hij in functie blijft, terwijl zijn plaatsvervanger de leidinggevende taken overneemt. Dit leidt tot allerlei problemen: besluiten in vergaderingen worden aangehouden omdat eerst contact moet worden gelegd tussen de plaatsvervanger en de leidinggevende. Voor de afwezigheid bij allerlei bijeenkomsten worden steeds nieuwe smoezen verzonnen. Medewerkers die problemen hebben met deze opzet worden niet gehoord, wat leidt tot veel onvrede en het minder nauw nemen van eigen verantwoordelijkheden. Individuele werkdoelen komen niet overeen met de missie Een deel van het personeel denkt dat ze vooral repressieve taken (handhavingstaken) hebben te vervullen, terwijl de nieuwe missie van het bedrijf veel meer gericht is op dienstverlening. Een ander voorbeeld is een organisatie waar medewerkers grote vrijheden krijgen in de wijze waarop de dienstverlening wordt ingevuld. Het nieuwe management besluit tot een uniforme wijze van dienstverlening, maar veronderstelt dat alleen het communiceren van deze beleidswijziging ook zal leiden tot gedragsverandering. Normvervaging Binnen een organisatie leeft het besef dat alle medewerkers en leidinggevenden een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van problemen die veel media-aandacht krijgen. Daardoor wordt veel en gemakkelijk gesproken over relevante ontwikkelingen. Deze informatie blijft niet binnen de muren van de organisatie, waardoor er regelmatig vertrouwelijke en gevoelige informatie in de pers verschijnt. Besluiten worden niet in formele organen genomen Binnen een organisatie worden besluiten niet in de daartoe bestemde overleggen genomen, maar binnen de eigen politieke kring. De overleggen dienen alleen om al genomen besluiten te formaliseren. A zeggen en B doen Leidinggevenden geven aan dat fouten maken mag, dat de deur altijd openstaat en dat alle toezeggingen worden nagekomen. De werkelijkheid is anders. Altijd de schuld bij een ander leggen In een organisatie is de ongeschreven regel ontstaan dat schuld altijd afgeschoven wordt. Men heeft een aversie ontwikkeld tegen alles wat als problematisch wordt gekarakteriseerd. Daardoor worden noodzakelijke veranderingen niet doorgevoerd. Mislukte verandertrajecten In een organisatie met een sterk politiek-gerichte cultuur leidt een verandering die niet van de grond komt tot versterking van de bestaande subculturen. Groepen zoeken vervolgens nog meer de strijd met elkaar en de doelen van de organisatie raken hierdoor steeds meer op de achtergrond. Wantrouwen tussen echelons Binnen de top van de organisatie bestaat een politiek-bestuurlijke cultuur, waarbij macht, belangen en procedurele afwikkeling van groot belang zijn. Binnen de operationele eenheden bestaat een ad hoc cultuur en een groot wantrouwen naar het management. Dit leidt ertoe dat in de feitelijke aansturing van het personeel veel zaken onduidelijk zijn of misgaan. Jonge culturen met een nog niet uitgekristalliseerde arena De leden van een dergelijke organisatie staan voortdurend in de vecht- of vluchtstand. Nieuwe leiders dienen zich voortdurend aan, evenals nieuwe gevallenen. Er bestaat geen eenduidigheid over wat gemeenschappelijk is, wat dominant is, wie wordt nagevolgd en wat passend gedrag is. Fusie van meerdere organisaties of afdelingen Binnen een nieuwgevormde organisatie of afdeling lukt het niet om tot een synergetisch geheel te komen. Hierdoor blijven bloedgroepen bestaan die elkaar tegenwerken.